“无欲无求”的员工，如何调动他们的工作积极性？

有一次在给某个单位的管理者讲《自我认知与领导力发展》这门课程的时候，课堂上会用到一个工具“员工需求调查表”，里面列出了10项员工需求，比如直接上级的信任、得到晋升和发展、工作有保障、感兴趣的工作或任务、参与决策等。我们会让管理者填这个表：对于这10项需求，你认为员工看重什么？请按照员工看重的程度排个序。非常有意思的现象是：绝大部分的管理者很笃定的认为他们排的这个序，员工一定也是这么认为的。我就挑了一个很自信的管理者，我说你把这个需求表发到你们部门群里去，让每个员工自己填一下。结果发现员工的排序千差万别，差异非常大。其中有个员工特别有意思，他把获得晋升和发展排在第一位，但他不好意思把排序发到部门群里，单独发给了这位管理者。当时这个事对这个管理者触动很大，他觉得在他们那个大环境下，员工的需求跟他想的应该差不多，但实际不是这样的。

跟大家分享一个真实的事例：我们在给某个银行省行做项目的时候，发现全行的人员流失率很高，尤其是新招录的大学生。但是有个支行人员流失率很低，新招录的大学生离职的很少，而且来参加我们面试的人群中这个支行的员工的精气神，跟其他支行完全不一样。我当时很好奇，就想着一定要了解一下。来参加面试的，有个女孩，90后，研究生毕业，已经做了3年多的柜员了。按照我们通常的判断，研究生毕业，一直做柜员，离职的风险是很大的。我当时就问她：你研究生毕业，而且学校也不错，是什么原因一直从事柜员岗位？她说：我的性格偏内向，那种内容固定、按部就班的工作特别适合我。根据我的判断，她确实是银行期望的“柜员”范儿，所以，干得好，还干的久。

还有一个是95后，男孩，也是研究生毕业，做了一年多的柜员，目前是一名客户经理，他说目前的工作很适合他，喜欢与人打交道，喜欢追求挑战，他们行长去分行汇报时都会带着他，也会鼓励他参加分行组织的竞聘，他现在干得很有激情。

这也是一个真实的事例，也是让我印象非常深刻。事例的主角目前在一个省行当行长，他曾经在一个二级行当行长，他说山西、内蒙的煤老板大部分是来自这个地方，非洲的很多超市基本上是这个地方的人开的，当地的人特别有钱，长期下来，华侨特别多，所以当地的银行主要做华侨业务，后来受国际环境的影响，对业务的冲击很大，不良率很高，人员管理方面也遇到了各种问题。他去之前，好几任班子成员，没有不受处分的，轻者记过，重者直接免职，导致这个行的风气很不好，没人敢去。他去了以后，发现这个行人员年龄普遍偏大，没有激情，谁也不服谁，人心不齐，这个时候抓业务其实很难的，员工都在观望，都在“不怀好意”地看这个行长会是什么样的结局。他就想一定要重塑这个行业的文化。

他深入基层去调研，去找员工聊，问大家我们最缺的是什么？因为大家不缺钱，90年代家家户户都住别墅了，最后经过反复讨论，排在第一位的是激情，然后是责任、担当、协作，这8个字确定下来，作为这个行的文化。那怎么来重塑这个文化呢？最让他自豪的是每年的颁奖晚会，很隆重，搞得跟奥斯卡金像奖颁奖晚会一样，特别有仪式感。他让综合管理部从年初开始，要注重搜集素材，比如日常工作中表现突出的、典型的员工。快到年底的时候，启动评选，设置了不同类型的奖项，比如希望之星、成长之星、管理之星等等。投票的过程是公开透明的，但是最终的结果只有行长一个人知道。他亲自写颁奖词，由于原来做过办公室主任，颁奖词写得特别有文采，针对性强，很感人。现场开奖的时候，因为事先不知道最终评给了谁，特别有神秘感，再加上富有感染力的颁奖词，而且参加晚会的除了员工，还有员工家属，客户，让客户或员工家属去念颁奖词，或去颁奖，效果特别好。

特别感人的一个场景是：他的一个网点行长，是一位女性，年龄比较大了，在这个网点好多年了，老公在另外一家银行，女儿上初二，特别叛逆，母女两关系很差，经常哭哭啼啼的。正好有一年，她获奖了，大屏幕上播放了他日常工作的很多片段或瞬间，让女儿上去给母亲献花，宣读颁奖词、颁奖，母女俩在台上抱头痛哭，场面特别感人。第二天这个网点行长专门到办公室来感谢他，她觉得组织能把这个荣誉给她，而且还是以这样隆重而特别的方式，她很感动，因为她跟她的女儿好久感情没这么好了，原来隔阂非常大，女儿很叛逆，现在觉得她女儿完全理解她了，觉得自己母亲很了不起，员工每年都特别期待颁奖盛典。他离开这个行之后，每年的颁奖盛典一直保留了下来。